 組織内プロフェッショナルの位置付け
人材を長期蓄積能力活用型、高度専門能力活用型、雇用柔軟型、と３つに区分した日経連（日本経営者団体連盟、現日本経済団体連合会）の雇用ポートフォリオ（1995）はよく知られている。全体水準が高く固定的で、国際競争力を失った日本企業の労働コストを見直そうとするこの雇用枠組みは、その後の日本社会に大きな社会的影響をもたらした。とりわけ従来の終身雇用や年功的な処遇による長期的で安定した雇用がもたらす利点はほとんど評価されず、いわゆる米国型経営での短期利益志向を是とする社会認識を広めた点はマイナスと言わざるを得ない。
このポートフォリオによると、日本的経営の特徴とされた長期雇用が確保されるのは、長期蓄積能力活用型と括られた人材のみである。定型業務を主として行う雇用柔軟型は別としても、高度専門能力活用型人材も有期雇用であり、外部専門家としての位置付けがなされている。そこで問題となるのは、組織内プロフェッショナルは外部専門家と同じく有期雇用の高度専門能力活用型人材と捉えるべきかどうかである。
結論から言うと、組織内プロフェッショナルは高度専門能力活用型というより、長期蓄積能力活用型に括るべき人材と考えられる。逆に言えば、長期的な雇用と育成がなければ、組織内プロフェッショナルは存在し得ない。日本企業で短期的に仕事に関わる外部専門家は一部の法規担当、システム設計者、デザイナーなどごく限られた人材と思われる。
専門家というと高度な専門性を持つ人材ということになるが、この専門性という概念はあいまいで、一般には外部で確立している仕事の知識、技術、ノウハウを意味している。そこで専門的な仕事を専門性のある外部に委託することは経費削減のみならず、プロ化も図られると考えられやすい。しかし、そこには重大な落とし穴があると思われる。
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