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◆ 2005年5月10日配信 ◆ |
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| 縁の下の力持ちが評価される組織づくりを |
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| 短期の成果を求め、長期の努力が欠けてくる また、半年や単年度に限る評価法では、自然と短期間で成果が出ることにしか力を注がなくなってしまう。長期目標を設定するようなシクミを作ったとしても、長年にわたって土壌を耕し、肥料をやって、種をまき、ようやく花を咲かせるという開発担当者たちのやる気を引き出すことは難しくなる。ひいては、組織の競争力強化につなげることもできなくなるだろう。 従業員の能力があっても、発揮されなければ意味がない。能力の20～90％は、モチべーションによって決まる。先に挙げたように、報酬への期待が満たされることによって、より大きく動機付けられることが分かっている。 動機付けられ仕事をするのと、プレッシャーの下での仕事をするのとでは大きな違いがある。 競争力は社員のやる気から生まれる 短期目標に全力投球をして燃え尽きたり、プレッシャーで走りすぎ精神的に病んでしまう人も増えている。 組織が人を短期で評価しようとするとき、自然と減点主義に傾く傾向がある。危険はあるが少し高い目標にチャレンジしてみようか、というリスクテイキングビヘイビアを採らなくなってしまうのである。 評価法がそうであれば、社員としては挑戦する気持ちを失い、職場の活力が失われていく。 さらに、正社員を減らし、非正社員を増やす方策が採られているが、ここにも問題は大きい。長期雇用は大きなメリットを企業にもたらす。精神的な安心感を持つ社員のモラールはつねに高く、会社に対する帰属意識や忠誠心も大きい。社員を計画的に育成することができて、様々なノウハウや情報が組織内に蓄積されることとなる。これが職場や組織がもつ暗黙知である。目に見えない人的資源を大切にし、活用させることが大切である。 アメリカでは今、主にブルーカラーの長期契約が増え、モチベーションが高まり効率が向上しているという実例が報告されている。 仮に個々人の能力ややる気が100あって、これを最大限に120も150も発揮してほしいなら、その人の人生設計を考え後押ししてあげることで、それが可能になる。そのような組織をつくることが、景気の悪い時期にこそ必要なのではないか。 個人と組織のパワーバランスが崩れ、組織優先型の経営に傾いていけば、優秀な人材は去り、残された者のモラールダウンが始まり、能力を発揮することが難しくなるだろう。これでは、企業の将来に良い結果をもたらさないのは確実だ。今こそ企業は、「人を大切にする」ということをもう一度考え直し、組織と個人の信頼関係を築くことに意を注ぐべきではないだろうか。 そのほか考えなければならないことが多く、いろいろと気になる制度施策・現況が展開されているが、トレンドとして人に優しい・生き甲斐・働き甲斐のある社会を形成する方向に進んでいるのか、大いに気になる状況である。 |
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