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◆ 2006年2月10日配信 ◆ |
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| 仕事の定着は、入社後数年が勝負である
=== 職場で必要な人にどうやってなれるか ===
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| ヒューマン・スキルに関して大事なのは、まず今いる職場の人に存在を認められることである。建前としてではなく、本音としてメリットを感じてくれるかだ。雑用をやってくれる「都合のいい新人」になる。皆がやりたくない掃除や宴会の手配など。あるいは今は直接的な見返りはないけれども、何か将来に期待が持てそうだと思われれば、認めてもらえる。 ところで、自分が相手にものを頼んだときのフォローとかお礼が結構効く。ある部署に行ってものを聞いた。「今こういう問題が起きているんだけど」と。そして、サジェッションを受けた。帰ってきて、解決したら終わりという人が９割である。ところが中には、どういう結果になった、どういうプラスになったとわざわざ報告してくる人がいる。この報告、お礼などがあると、人は「こいつは若いけれども、何か助けてやろう」という気になるわけである。確かにそれには手間がかかる。だけれど、時間にしたら５分かもしれない。その５分が、人生ではものすごく大きくなって返ってくる。 サラリーマンのサバイバル能力で重要なのは、いい、できる上司に仕えたら評価がよくなるのは当たり前で、逆に、合わない上司の下でいかに生き延びるかである。簡単にいえば、上司も二・六・二に分割される。誰が見てもいい上司２割、普通程度の上司６割、ダメな上司２割である。そしてそれらは能力と性格の二つで判断できる。 能力のない上司は、生まれたときから才能がないのか、勉強してこなかったのか、そういう結果として今日がある。性格の悪い上司は、生まれたときからそういう性格なのか、途中の経過で何かよくないことがあってそうなったかである。つまり、かわいそうな人なのである。かわいそうと思ったときに、人は怒りが収まる。 「ああ、こんなかわいそうな人なんだ。こんな人がこんなポジションに就いちゃって、本当にオーバー・キャパシティだな」と思うと、同情がわいてきて、何とか対応してあげようということになる。 対応の仕方も明快だ。能力があって性格が悪い人は、自分で企画はできるけれど、周りを動かすことができないから実行に結び付かない。だから、その人のプランを実行するように周りに働きかけて動けばいい。逆に、性格はいいのだけれど能力のない上司は、周りからの評価はあるけれど案が浮かばない。だから、その人に相談ということで、自分の案を話しながらその人の案だというふうに思わせる。そうすれば、その人がそれを持って周りを動かしていくことができる。 これらを含めてヒューマン・スキルの基礎を作っていくのが、最初の数年である。 ☆ 西山先生には、次号についてもご執筆をお願いしています。 ☆ |
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